Manajemen Kinerja : Menuju Keunggulan Organisasi Berkinerja Tinggi

I. Pendahuluan

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja (performance management).

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.

Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :

• Fungsi pokok pekerjaan bawahan.
• Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
• Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.
• Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan.
• Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan.
• Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan, manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit “mohon petunjuk” kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagi organisasi, manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.

II. Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja

Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :

1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit, maka ukurannya adalah ukuran finansial seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhan penjualan dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semua harus terukur secara kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan (stakeholders).
2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil akhir semata, namun juga proses kerjanya. Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement).
3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu :
   - Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
   - Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut.
   - Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif.
4. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi, kesempatan pendidikan dan lain-lain. Reward and punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Penerapan punishment ini harus hati-hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat.
5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat.
6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam manusia. Suatu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah sikap followership atau menjadi pengikut. Bagaimana jadinya bila semua orang menjadi komandan dalam organisasi? Bukan kinerja tinggi yang tercapai, namun kekacauan yang ada. Pada dasarnya seseorang itu harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi dalam situasi yang lain dia juga harus memahami bahwa dia merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar yang harus diikuti.
7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi yang berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi itu tersebut kepada hal-hal yang penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen, seleksi, pendidikan, pengembangan pegawai, dan promosi. Kompetensi ini meliputi kompetensi inti organisasi, kompetensi perilaku, dan kompetensi teknis yang spesifik dalam pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.

III. Siklus Manajemen Kinerja

Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objectives, penentuan sasaran yang berorientasi pada perilaku, menyiapkan dukungan yang diperlukan, evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan. Proses manajemen kinerja melibatkan perencanaan, coaching dan review. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja, apa sasarannya serta bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran, Dalam coaching dilakukan evaluasi, dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu hal yang mendasar dalam manajemen kinerja. manfaatnya sebagai landasan untuk memberikan umpan balik, mengidentifikasi butir-butir kekuatan untuk mengembangkan kinerja di masa mendatang, serta mengidentifikasi butir-butir kelemahan sebagai sarana koreksi dan pengembangan. Langkah ini sebagai jawaban terhadap dua persoalan utama yaitu apakah kita sudah mengerjakan hal yang benar dan apakah sudah mengerjakannya dengan baik.

Persoalan utama dalam pengukuran kinerja adalah kita telah mengukur hal yang strategis dan memberi nilai tambah terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Masalah lain yang perlu diwaspadai adalah terlalu berorientasi pada hasil dan mengabaikan proses, sistem remunerasi yang tidak mendukung kinerja, dan pengukuran yang tidak berdasarkan pada team business structure.

Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya. Bagi manajemen senior fokus evaluasi pada sasaran organisasi dan kemampuannya untuk meraih hasil yang utama. Untuk jenjang manajer madya memiliki fokus yang seimbang antara pencapaian sasaran perusahaan, kemampuan dan tugas-tugas baku. Bagi karyawan administrasi fokus evaluasi pada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran, sedangkan untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran.

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :
a. Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual dalam batasan anggaran yang tersedia.
b. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul.
c. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.
d. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.
e. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa “dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.

IV. Permasalahan dan Kendala dalam Penerapan Manajemen Kinerja

Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai berikut :

• Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit.
• Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi,
• Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan.
• Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :

• Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.
• Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.
• Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif.
• Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

V. Kiat Praktis Penerapan Manajemen Kinerja

Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut :
a. Sederhana, termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tata cara penilaian yang tidak berbelit-belit. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya.

b. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya, akan mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Bagaimana dapat dikatakan sederhana bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio?

c. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini terkait dengan dua butir pertama karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak biasanya tidak membutuhkan banyak waktu.

d. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Nyaman mungkin bersifat sangat relatif, namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan, ditambah dengan pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai.

e. Memenuhi keinginan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan, unit kerja dan organisasi.

Mungkin kiat di atas bisa meminjam jargon kyai kondang Aa Gym, yaitu dengan prinsip 3M : mulai dari yang mudah, mulai dari diri sendiri, dan mulailah sekarang. (RMK/KDIP)

 

http://www.anggaran.depkeu.go.id/web-print-list.asp?ContentId=373 

---

Hasil Kerja : Upaya Peningkatan Sumber Daya Manusia Melalui Pemanfaatan Limbah Rumah Tangga

URAIAN RENCANA KEGIATAN

PEMBUATAN PUPUK CAIR ORGANIK

PADA PKBM AS-SYIFA

KRAMATJATI, JAKARTA TIMUR

A. Tinjauan Umum

PKBM As-Syifa terletak di Jl. Raya Bogor, Km. 20, No. 38, Rt. 017/11, Kelurahan Kramatjati, Kecamatan Kramatjati, Jakarta Timur. Merupakan salah satu dari sekitar 40 PKBM yang ada di wilayah kotamadya Jakarta Timur yang dikelola dan dikembangkan oleh masyarakat/swasta untuk meningkatkan taraf pendidikan di wilayah ini. Kegiatan di PKBM As-Syifa sangat beragam yang dimulai pada pkl. 08.00 s.d 11.00 (shift pagi) dan dilanjutkan pada pkl. 13.00 s.d 17.00 (shift-siang/sore). Pada pagi hari kegiatan yang ada di PKBM As-Syifa berupa Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) dan ibu-ibu rumah tangga (meronce, rias pengantin, memasak, dan sejenisnya). Pada siang sampai sore hari, kegiatan dilanjutkan untuk penuntasan angka putus sekolah melalui Kelompok Belajar (Kejar) Paket mulai dari Kejar Paket A, B, sampai C.DSC00558

Pengembangan kegiatan yang di PKBM As-Syifa pada dasarnya hanya mengandalkan kegiatan dan sumber daya yang ada. Sebagai contoh, pengajar pada kelompok PAUD pada umumnya para ibu-ibu yang memang senang berorganisasi sehingga mempunyai pengalaman tambahan sebagai ibu rumah tangga sekaligus dalam proses kehidupan bermasyarakat, adapun tutor pada kegiatan ibu-ibu yang dilaksanakan setiap satu minggu dua kali (selasa dan kamis) juga merupakan ibu-ibu yang memang berprofesi sebagai ibu-ibu dan pengurus pada lembaga kemasyarakatan (RT, RW, dan kelurahan) setempat.

Pada sore hari, jenis kegiatan yang ada cukup berbeda dengan kegiatan yang dilaksanakan pada pagi hari. Adapun jenis kegiatan yang dilaksanakan adalah berupa Kejar Paket A, Kejar Paket B, dan Kejar Paket C. di sini apabila dibandingkan dengan tutor dan pengajar pada pagi hari cukup berbeda. Hal ini dapat terlihat pada kualifikasi dan latar belakang pendidikan calon tutor yang minimal harus SMA/sederajat dan sedang atau telah menempuh pendidikan tinggi. Sekalipun demikian, keadaan yang ada tidaklah berbeda bila dilihat dari segi kualitas tutor pada tiap tingkatan Kejar Paket tersebut. Kenyataan yang ada, pengalaman yang seharusnya didapat oleh peserta belajar secara kualitas sama hanya mendapat pengetahuan secara teoretis. Hal yang bersifat praktis dan implementatif kurang dapat dikembangkan, hal ini terjadi karena proses pembelajaran yang hanya mengandalkan kemampuan one-way communication (komunikasi satu arah) yaitu dengan cara peserta belajar mendengarkan dan memperhatikan serta mencatat materi pembelajaran yang diberikan tutor secara intensif.

Guna mengembangkan kemampuan dan life skill para peserta belajar yang pada dasarnya telah menjadi anggota masyarakat secara langsung maka perlu diadakan suatu kegiatan yang mendukung proses di atas. Adapun salah satu bentuk dan implementasi kegiatan yang diajukan adalah pembuatan pupuk cair organik dengan memanfaatkan limbah dapur dan rumah tangga agar dapat mengurangi pencemaran tanah yang terjadi saat ini. Mengapa pupuk cair organik, apra peserta belajar pada umumnya berada pada usia produktif (di bawah usia 20 tahun) yang memang secara kognitif maupun psikososial mampu mengembangkan dan mengeksplorasikan pengetahuan untuk share dengan anggota masyarakat lainnya. Diharapkan apra peserta belajar ini mampu menjadi promotor dalam mengurangi intensitas pencemaran yang ada saat ini salah satunya dengan mengetahui dan memahami pembuatan pupuk cair organik.

B. Langkah Kerja

Proses pembuatan pupuk cair organik dengan menggunakan bahan limbah dapur memakan waktu yang relatif lama, namun dapat dipercepat dengan penambahan takaran tiap bahan yang dicampur dalam bahan pupuk cair organik tersebut. Adapun langkah-langkah kerja proses pembuatan pupuk cair organik tersebut adalah, sebagai berikut;

1. Proses Pembuatan

1. Alat-alat

* Ember dengan tutup berwarna gelap, kapasitas sekitar 20 liter,
* Karung beras dengan kapasitas sekitar 20 kg,
* Pemberat untuk menindih bahan pupuk cair, seperti batu bata yang telah dicuci bersih,
* Tali untuk pengikat +/- 25 cm.

2. Bahan-bahan

* Sampah dapur/kebun yang masih segar, dipotong-potong sekitar 3 – 5 cm, (di sini dicoba dengan sampah sayuran sisa yang tidak ikut dimasak)
* EM4 sekitar ¼ liter (bisa dibeli di toko-toko pertanian, kami mendapatkannya di toko Trubus)
* Molases ¼ liter, bila tidak ada bisa diganti dengan gula merah sebanyak ½ kg yang dilarutkan dengan 2 gelas air
* Air bersih (bukan air yang mengandung kaporit seperti PAM) sekitar 10 liter, yang sebagian bisa diganti dengan air kelapa/air cucian beras (dapat juga menggunakan tambahan dengan air bekas cucian beras).

1. Proses pembuatan

- Karung yang telah disediakan diisi dengan sampah dapur yang telah dipotong-potong, lalu diikat agar sampah yang telah dipotong-potong tersebut tidak berhamburan,

- Ember diisi dengan air dan atau air kelapa/cucian beras, sebanyak 10 liter,

- Selanjutnya molases/cairan gula merah dicampurkan ke dalam ember yang berisi air dan atau air kelapa/cucian beras tadi sehingga tercampur menjadi satu, disusul dengan EM4 sambil diaduk perlahan

- Karung yang berisi sampah dapur yang dipotong-potong dimasukkan ke dalam campuran air di ember dan ditindih dengan pemberat (seperti batu bata dan sejenisnya) agar gelembung udara dari dalam karung tidak mampu menekan tutup ember tersebut,

- Langkah terakhir adalah taruh ember yang berisi campuran tersebut dan ditutup rapat-rapat serta disimpan di tempat teduh (tidak terkena sinar matahari langsung) dibiarkan minimal 7 hari untuk menunggu proses cairan agar berubah menjadi pupuk cair organik.

2. Hasil

Proses pembuatan pupuk cair membutuhkan waktu 3 s.d 4 minggu sampai dinyatakan benar-benar dapat digunakan untuk menyuburkan tanaman, sayuran, bunga, dan jenis tanaman lainnya. Yang mengindikasikan bahwa pupuk cair organik tersebut layak dan siap dikemas maupun dipakai untuk memupuk tanaman adalah hilangnya gelembung-gelembung udara pada cairan yang ditutup selama 3 s.d. 4 minggu tersebut.

Dari hasil pembuatan pupuk cair organik di atas, dapat dibuat ke dalam takaran botol bekas air mineral. Dari tiap-tiap botol, dapat dikalkulasikan agar bagaimana pupuk cair organik tersebut dijual dengan menentukan nilai keuntungan dan besarnya biaya pembuatan dan pembelian alat dan bahan yang dikeluarkan.

C. Kesimpulan

Proses pembuatan pupuk cair dengan bahan organik seperti sampah-sampah dapur, kulit buah dan sejenisnya tidaklah sulit bila kita mempunyai niat dan usaha untuk membuatnya. Bahan dan alat yang ada hampir semuanya sering kita jumpai dalam kehidupan sehari-hari. Dengan memanfaatkan bahan-bahan dari sampah organik yang tidak merusak ekosistem dan habitat di lingkungan sekitar tentunya akan meningkatkan kapasitas dan produksi pada pertanian maupun perkebunan bahkan bagi yang mempunyai kegemaran dengan tanaman seperti bunga dan buah-buahan.

Seiring meningkatnya suhu di permukaan bumi, penggunaan berbagai bahan organik daripada kimia untuk menyuburkan tanaman di perkebunan misalnya akan mengurangi dan menyuburkan permukaan tanah dengan pupuk cair organik sebagaimana yang telah dilakukan proses pembuatannya di atas. Hal ini tentunya akan sangat membantu dalam mengurangi tingkat polusi dan pencemaran dalam tanah sehingga menekan banyaknya limbah rumah tangga dan dapur yang sangat mengganggu. Sehingga limbah yang tadinya merusak dan mengganggu ekosistem lingkungan akan menyuburkan tanah melalui pembuatan pupuk cair dengan bahan organik.

Apabila dilihat dari segi ekonomi, pembuatan pupuk cair juga dapat menjadi suatu alternatif dalam mengurangi dan menekan angka pengangguran dan pastinya akan dapat membuka dan menambah peluang lapangan kerja. Tingginya angka pengangguran di negeri ini sudah sangat memprihatinkan. Setiap tahun angka lulusan peserta didik dari lembaga formal tidak seimbang dengan lapangan kerja yang ada. Hal itu belum dilihat dari para peserta didik yang gagal dalam menempuh ujian akhir yang akhirnya harus meneruskan dan mengulang serta mendaftar pada lembaga pendidikan nonformal seperti Kejar Paket di PKBM untuk mengikuti Ujian Kesetaraan.

Hal terpenting yang perlu dimiliki oleh peserta belajar pada lembaga pendidikan non-formal sekarang adalah bukan pengetahuan secara teoretis namun skill lebih dibutuhkan dan tentunya akan mampu menambah kemampuan dan ketrampilan para calon penerus generasi bangsa tersebut.

http://vhajrie27.wordpress.com/2010/06/26/hasil-kerja-upaya-peningkatan-sumber-daya-manusia-melalui-pemanfaatan-limbah-rumah-tangga/

HASIL KERJA KARYAWAN

Karyawan merupakan faktor penting dalam menunjang perusahaan. Dari memonitoring maupun mengawasi karyawannya, perusahaan dapat menentukan apakah karyawan tersebut mendapatkan reward atau punishment. Kebanyakan perusahaan memonitoring karyawannya secar
Karyawan merupakan faktor penting dalam menunjang perusahaan. Dari memonitoring maupun mengawasi karyawannya, perusahaan dapat menentukan apakah karyawan tersebut mendapatkan reward atau punishment. Kebanyakan perusahaan memonitoring karyawannya secara langsung dan manual. Cara ini tidak efekif karena waktu yang dipakai sangat lama. Oleh karena itu perlu adanya sistem informasi yang dapat membantu perusahaan memonitoring karyawannya. Langkah untuk mewujudkannya melalui pengumpulan data, analisa kebutuhan, desain sistem, impelementasi desain serta uji coba sistem. Dokumen yang dihasilkan dalam tugas akhir ini adalah buku tugas akhir, SKPL, dan DPPL. Hasil tugas akhir ini berupa sistem informasi monitoring hasil kerja karyawan (SIMHKK) Divisi Business Support yang input datanya berupa data-data transaksi seperti registrasi, instalasi serta troubleshooting. Fasilitas yang dimiliki serta output dari SIMHKK yaitu mengelola data transaksi, menampilkan bonus karyawan, total hasil kerja karyawan serta fasilitas-fasilitas lain yang berhubungan dengan pengelolaan data pengguna dan yang mendukung fungsi utama.

http://digilib.its.ac.id/ITS-Undergraduate-3100008030831/2948

Kinerja

Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.


Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.


Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223) “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.

Menurut John Whitmore (1997 : 104) “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.

Menurut Barry Cushway (2002 : 1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.

Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.

John Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997 : 104) “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink (1993 : 76) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c) berperngendalian diri, (d) kompetensi.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1.Kemampuan mereka, 2.Motivasi, 3.Dukungan yang diterima, 4.Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5.Hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain : a. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya. b. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu : 1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2) Berani mengambil risiko 3) Memiliki tujuan yang realistis 4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan 6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja : 1)Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang. 2)Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja 3)Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system)


Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russel ( 1993 : 379 ) “ A way of measuring the contribution of individuals to their organization “. Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi individu ( karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.

Menurut Cascio ( 1992 : 267 ) “penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok”.

Menurut Bambang Wahyudi ( 2002 : 101 ) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya”.

Menurut Henry Simamora ( 338 : 2004 ) “ penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan”.

Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat efaluation harus menyelesaikan : 1.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi 2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision 3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan : 1.Prestasi riil yang dicapai individu 2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja 3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan.

Manfaat Penilaian Kinerja Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah : 1.Penyesuaian-penyesuaian kompensasi 2.Perbaikan kinerja 3.Kebutuhan latihan dan pengembangan 4.Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja. 5.Untuk kepentingan penelitian pegawai 6.Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai

http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja

Mekanisasi, Pemecahan Masalah Efisiensi Kerja Petani

Dewasa ini strategi pembangunan nasional khususnya pemba- ngunan sektor pertanian dipusatkan pada upaya mendorong percepatan perubahan struktural, meliputi proses perubahan dari sistem pertanian tradisional ke sistem pertanian yang maju dan modern, dari sistem pertanian subsistem ke sistem pertanian yang berorientasi pasar dan dari kedudukan ketergantungan kepada kedudukan kemandirian.

Perubahan struktural tersebut merupakan langkah dasar yang meliputi pengalokasian sumber daya (baik alam, manusia maupun mekanik), penguatan kelembagaan dan pemberdayaan manusia. Dalam pelaksanaannya harus meliputi langkah-langkah nyata untuk meningkatkan akses kepada aset produktif berupa teknologi harus dapat dimanfaatkan dan dikembangkan untuk tujuan-tujuan yang lebih maju dan lebih bermanfaat termasuk antara lain pengolahan tanah, pemberian air pemilihan bibit unggul, pemupukan, pengendlaian hama dan penyakit, dan pemanenan secara bijaksana.

Pembangunan pertanian harus diarahkan pada terciptanya tenaga petani yang terampil dalam mengelola usaha taninya. Juga terbentuknya masyarakat petani yang maju, bersemangat profesional sehingga mampu menghadapi tantangan dan permasalahan dalam melaksanakan usaha taninya.

Di Indonesia dapat dicatat adanya berbagai tantangan dan permasalahan dalam pengelolaan usaha tani yang masing-masing mempunyai kekhususan yang berbeda-beda seperti kenaikan produksi, peningkatan di bidang pemasaran dan sistem kredit, serta efisiensi. Dari berbagai ragam tantangan dan permasalahan tersebut yang sering kali terlupakan oleh pengamat adalah efisiensi dalam pengelolaan usaha tani terutama yang berhubungan dengan kerja petani.

Perlunya Efisiensi

Menurut Clifford Geertz dalam Involusi Pertanian, pemakaian tenaga kerja di sektor pertanian di Indonesia tergolong sangat besar dibanding negara lain. Di Amerika Serikat kurang lebih 0,002 Kw/ha, Jepang 0,014 Kw/ha, sedang Indonesia 0,127 Kw/ha. Tetapi tenaga kerja manusia di Jepang dan Amerika Serikat lebih intensif dibanding di Indonesia. Terlihat adanya perbedaan nyata antara petani Indonesia dengan petani Jepang.

Langkah yang menyebabkan pertanian di Jepang jauh meninggalkan Indonesia dalam jangka waktu yang sama adalah produktivitas pekerja. Yang utama dalam produktivitas pekerja (petani) Jepang adalah terjadinya perbaikan yang esensial dalam praktik pertanian Jepang sesuai dengan produksi kecil yang efisien. Selain itu di Jepang produktivitas pekerja (petani) bukan hanya diperhitungkan per ha sawah, tetapi penggunaan tenaga kerja dimanfaatkan se efisien mungkin dengan menggunakan perhitungan yang baik.

Di Indonesia, efisiensi yang diartikan sebagai kedayagunaan suatu sumber tenaga dapat menangani suatu bahan, masih belum mendapat perhatian secara serius. Padahal fungsi perbaikan pertanian adalah menaikkan pendapatan, kesejahteraan, taraf hidup dan daya beli petani. Sangat kecilnya efisiensi petani merupakan hambatan bagi faktor-faktor lain yang merupakan penetrasi pembangunan pertanian.

Perbaikan taraf hidup petani memang tidak dilakukan dengan hanya memberi landreform (Redistribusi Tanah Pertanian) atau credit reform (Pemberian Kredit Usaha Tani), tetapi perlu juga diperhatikan situasi kerja petani. Situasi kerja yang monoton dengan hasil yang rendah menyebabkan petani mengalami kejenuhan. Ditilik lebih jauh, perlu diakui bahwa kejenuhan petani ini terus berlangsung. Hal ini disebabkan oleh miskinnya inovasi dan tiadanya gebrakan-gebrakan baru yang menggairahkan petani.

Hambatan pembangunan dalam sektor pertanian di Indonesia adalah lambatnya kemajuan teknologi. Kontras teknologi selalu dipersoalkan. Tingkat teknologi yang rendah menyebabkan petani sulit memperoleh hasil dalam proses produksi yang maksimal. Kehilangan hasil dalam proses produksi sangat besar, sementara biaya yang diperlukan sangat tinggi.

Contoh paling sederhana adalah dalam memanen padi. Untuk 9 kg gabah harus dibayar 1 kg gabah. Jika total hasil panen padi (dalam satu musim tanam) dalam 1 ha adalah 9 ton gabah, maka biaya pemanenan yang dikeluarkan sebesar 1 ton gabah.

Efisiensi teknologi yang memperkecil tingkat kejerihan kerja dengan produktivitas tinggi masih dicemburui. Harapan memperkenalkan teknologi yang efisien selalu dihantui oleh pembengkakan pengangguran terutama di wilayah perdesaan. Akibatnya jumlah tenaga pengangguran semu dalam sektor pertanian di Indonesia sangat besar. Tidak jelas lahirnya tenaga kerja semu ini karena efektivitas kerja rendah yang menyerap banyak tenaga manusia atau memang karena distribusi kerja yang tidak merata.

Tuntutan Inovasi

Dalam arah kebijaksanaan pembangunan nasional, pembangunan sektor pertanian diarahkan untuk meningkatkan pendapatan kesejahteraan, daya beli, taraf hidup, kapasitas dan kemandirian serta akses masyarakat pertanian dalam proses pembangunan melalui peningkatan kualitas dan kuantitas produksi serta distribusi dan keanekaragaman hasil pertanian. Pembangunan pertanian diarahkan pada pengembangan sistem pertanian yang berkelanjutan yang berbudaya industri, maju dan efisien ditingkatkan dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Pembangunan pertanian memang sudah saatnya menganut pendekatan industri bukan lagi agraris, artinya menangani pertanian secara industri bukan lagi tergantung sepenuhnya kepada faktor alam. Pengertian industri dalam hal ini bukan semata-mata mendirikan pabrik, tetapi yang lebih mendasar adalah mentransformasikan budaya (pola pikir, sikap mental dan perilaku) masyarakat industri di kalangan para petani.

Kebudayaan industri tersebut antara lain mempunyai ciri-ciri sebagai berikut, pertama pengetahuan merupakan landasan utama dalam menentukan langkah atau tindakan dalam pengambilan keputusan (bukan berdasarkan kebiasaan semata). Kedua, perekayasan harus menggantikan ketergantungan pada faktor alam. Ketiga, kemajuan teknologi merupakan sarana utama dalam pemanfaatan sumber daya. Keempat, efisiensi dan produktivitas sebagai dasar utama dalam alokasi sumber daya agar penggunaan sumber daya tersebut hemat. Kelima, mekanisme pasar merupakan media utama transaksi barang dan jasa. Keenam, profesionalisme merupakan karakter yang menonjol.

Untuk memenuhi tuntutan di atas, alternatif inovasi yang sampai sekarang tampaknya relevan walaupun tidak terlalu baru adalah penerapan mekanisasi pertanian (penggunaan alat dan mesin pertanian). Sudah saatnya dimulai penerapan mekanisasi pertanian dalam sistem pertanian nasional meskipun tetap dilakukan secara selektif.

Upaya menuju pertanian industri antara lain dapat dikembangkan dengan peningkatan penggunaan alat dan mesin pertanian dalam pengolahan tanah dan penanganan pasca panen. Salah satu keuntungan yang diperoleh adalah terjadinya peningkatan efisiensi dan produktivitas pemanfaatan sumber daya alam.

Mekanisasi Dan Distribusi Kerja

Penggunaan alat dan mesin pertanian saat ini memang sudah merupakan suatu kebutuhan. Efisiensi tinggi saat ini harus mulai diperkenalkan kepada petani. Hal ini tentu beralasan karena tenaga kerja yang digunakan saat ini tidak mempunyai kesinambungan (kontinuitas). Seorang buruh tani hanya akan dibutuhkan pada saat pengolahan tanah dan panen. Pada proses lain mereka kurang dibutuhkan, akhirnya terjadi pengangguran yang tidak kentara (disguised unemployment). Pembuangan waktu yang lama dan sia-sia ini menyebabkan efisiensi menjadi lebih rendah.

Berdasarkan data dalam Involusi Pertanian, pada saat pengolahan tanah, traktorisasi di Indonesia sangat rendah dibanding negara lain. Pada hakikatnya Indonesia masih sangat ketinggalan pada pengembangan traktor. Pemakaian traktor di Indonesia hanya 0,005 Kw/ha. Amerika Serikat 1,7 Kw/ha, Belanda 3,6 Kw/ha dan Jepang 5,6 Kw/ha. Rendahnya pemakaian traktor ini disebabkan oleh rendahnya perkembangan mekanisasi di Indonesia.

Akibatnya, untuk menggarap tanah seluas 1 ha diperlukan waktu berhari-hari dan melibatkan banyak tenaga manusia. Tenaga manusia akhirnya tidak mendapat harga yang layak sehingga produktivitas juga semakin rendah. Tenaga manusia adalah tenaga riskan, hanya digunakan paling cepat 4 bulan sekali menjadi buruh tani.

http://fikrialhaq.wordpress.com/2008/07/16/mekanisasi-pemecahan-masalah-efisiensi-kerja-petani/

Proses Penyampaian Jasa dan bahan produksi

Pada saat konsumen datang, pelayan akan mengucapkan salam dan mempersilahkan konsumen untuk memilih menu/produk yang diinginkan dengan dibantu oleh petugas waiter/s

Setelah memperoleh produk yang diinginkan, maka barang dikemas, kemudian melakukan transaksi pembayaran dikasir. Pelayan memberikan salam penutup

http://jayjaenudin.wordpress.com/2010/02/20/proses-penyampaian-jasa-dan-bahan-produki/

Proses Jual Beli Rumah

Catatan Ndutyke :
maap sebelumnya ya gan, ini ane copy-paste dari forum Diskusi&Peluang Bisnis PROPERTI @ kaskus. Siapa tau berguna. Kalo ane sendiri sih dulu ga seribet ini. Apa sebenarnya ribet ye, tapi karena bukan ane yang urusin (tapi mas dari Bank pemberi KPR dan mbak Developer yang ngurusin, hehehe, ane cuma tau bayar aja).
So kalo mau 'say thanks' and kasih cendol, silahkan ke NovenaRealty di kaskus aja ya. Maap sebelumnya buat penulis asli (NR), ane kagak permisi langsung maen copy-paste-sharing disini.
~~~~~~~~~
PROSES JUAL BELI RUMAH:
Oleh : NovenaRealty > kaskuser
Kali ini saya mau bercerita sedikit tentang proses jual beli rumah sampai ke notaris dan biaya biaya yang diperlukan sebelum melakukan transaksi , sebab biaya-biaya ini cukup besar dan harus kita pertimbangkan juga sebelum berinvestasi atau membeli dan menjual rumah / property kita.
1. Jika sudah terjadi kesepakatan harga, selalu berikan / minta tanda jadi dari pihak penjual / pembeli, agar kesepakatan ini bukan hanya di mulut saja (gentlemen agreement) tapi lebih FIX dengan adanya uang ikatan tanda jadi yang besarnya kurang lebih 5-10% dari harga rumah , kenapa besar , sebab untuk menghindari salah satu pihak menggagalkan proses transaksi yang berlangsung.
2. setelah proses diatas. siapkan data -data anda untuk dibawa ke notaris. sebaiknya proses ini didahului dengan telp ke pihak notaris yang mau anda pakai, dan tanyakan perlu data apa saja untuk proses jual beli ,
Data penjual :
KTP SUAMI - ISTRI (bagi yang sudah menikah , bagi yang belum siapkan SURAT KETERANGAN BELUM MENIKAH (s.ket.LAJANG) minta di urus di rt/rw dan kelurahan anda.
SURAT NIKAH
Data rumah: PBB rumah, tagihan pln, telp, air 3 bulan terkahir,sertifikat, IMB
NPWP
DATA pembeli:
KTP pembeli
NPWP
3. Data terkumpul , lalu bawa ke notaris yang sudah anda hubungi, lalu serahkan sertifikat ASLI dan anda akan diberi tanda terima (JANGAN SAMPAI HILANG). lalu sertifikat anda akan dilakukan proses checking di kantor BPN (BADAN PERTANAHAN NASIONAL), maksud checking disini adalah melihat ke aslian sertifikat, ada tidaknya sertifikat ganda, sertifikat yang bermasalah ,dll. tunggu 3-1 minggu. dan jika COPY SERTIFIKAT ANDA DITEMUKAN DI BPN dan tidak ada MASALAH maka proses jual beli siap dilanjutkan.
4. 1 hari sebelum tanda tangan , anda akan diminta melunasi pajak PEMBELIAN RUMAH (BPHTB) bagi pembeli dan PPH (pajak penghasilan) bagi penjual ke kantor pajak, atau bisa titip di notaris untuk bayarkan. besarnya pajak adalah 5 % dari NJOP dalam PBB atau dari nilai transaksi rumah (dilihat mana yang lebih besar itu yang dipakai), untuk pembeli besarnya pajak lebih ringan sekitar 2 juta dari PENJUAL.
rumus hitung BPHTB (pajak pembeli)
NJOP - 40 juta (untuk Surabaya, untuk JKT, Bandung, dan kota lain coba cek ke notaris anda) X 5%
rumus hitung PPH (pajak penjual)
NJOP x 5%
5. setelah bayar maka, pada hari H. penjual wajib menghadirkan SUAMI/ISTRI untuk tanda tangan menjual rumahnya. sedangkan bagi pembeli hanya yang bersangkutan saja
6. Cek setiap pasal dan tanyakan pada notaris jika anda tidak mengerti ketika dibacakan.
7. setelah selesai, anda harus membayar biaya BALIK NAMA yang besarnya tergantung besarnya rumah dan biaya jasa notaris. selain balik nama ada biaya untuk jasa pembuatan akte notaris(BAGI PEMBELI)
8. SELESAI. tunggu 3 bulan kurang lebih untuk sertifikat selesai atas nama anda( BAGI PEMBELI)
9. Bagi penjual setelah selesai tanda tangan, ajak pembeli ke bank untuk segera mentransfer sisa uang ke rekening anda. dan setelah anda cek , uang itu masuk ke rekening anda. segera hubungi notaris bahwa anda sudah terima uang pelunasannya dan order notaris untuk segera men SAH-kan akte jual beli itu.
OK. sekian tahapannya., semoga membantu.
~~~~~
Sumber :
Dr post-nya NovenaRealty > Diskusi&Peluang Bisnis PROPERTI
http://www.kaskus.us/showthread.php?t=2563316&page=9

http://tyka82.posterous.com/proses-jual-beli-rumah